Корпоративный менеджмент.

Модели построения стратегии.
Существует множество концептуальных моделей, которые могут лечь в основу маркетингового плана. (Основных 17).
Предлагаю их найти и перечислить.

Я нашла 3:
1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)
Основная задача маркетинговой стратегии — выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии маркетинга.

Для разработки маркетингового плана необходимо учитывать сложившиеся и желаемые отношения между «Компанией» (имеющиеся и потенциальные сильные и слабые стороны), ее «Клиентами» (обслуживаемых и необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных). Главная цель — максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения:

где вести конкуренцию (формулировка рынка);
как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции);
когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).
Автор концепции. Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США).


2. Матрица рисков
Риск — это угроза, возникающая за счет неблагоприятных тенденций или развития событий, которые при отсутствии защитных маркетинговых мероприятий могут привести к снижению продаж или прибыли. В рамках данной модели риски классифицируются в зависимости от их серьезности и вероятности так, что получается матрица 2×2.

Риски, несущие большую опасность и имеющие высокую вероятность, являются основными угрозами благополучию компании. Их важно не просто предусмотреть — необходимо заранее подготовить план действий при непредвиденных обстоятельствах.

Незначительные и маловероятные риски являются второстепенными, и их можно игнорировать. Риски, расположенные в верхнем правом и нижнем левом углах, не требуют отдельного плана действий при непредвиденных обстоятельствах, однако, их необходимо контролировать, чтобы они не переросли в критические.

Авторы концепции. Являясь ключевой для области риск-менеджмента в целом, данная методика фигурирует и в классических работах гуру маркетинга Филиппа Котлера.



3.Стратегические группы
Данная модель определяет конкурентов компании через призму того, какие конкурентные стратегии они используют в своей работе. Данный подход хорош для определения и анализа конкурентов, так как члены одной стратегической группы не только схожи, но и в одинаковой степени подвержены любым имеющимся изменениям конъюнктуры. В результате, они, скорее всего, одинаково отреагируют на конкурентные риски и действия.

Конкурентную стратегию компании можно определить с помощью нескольких параметров, которые отличают ее от других представителей отрасли. Эти параметры подразделяются на две группы факторов: сферу деятельности и ресурсную политику.

Сфера деятельности включает: сегменты целевого рынка, тип товаров и услуг, поставляемых на целевой рынок, и географическое исследование стратегии рынка товара. Политика в области ресурсов предполагает размещение ресурсов в таких функциональных зонах, которые могут обеспечить получение и поддержание конкурентного преимущества на целевых рынках товара.

Компании одной отрасли, конкурирующие на основании схожих комбинаций области деятельности и политики ресурсов, считаются членами одной стратегической группы. Количество стратегических групп отрасли может колебаться от одного (т.е. все компании конкурируют на основе одинаковых принципов) до числа, равного общему количеству компаний отрасли (каждое предприятие конкурирует на основании индивидуальных принципов). Стратегические группы чувствительны к используемым конкретным принципам и со временем могут изменяться. Различные параметры могут вызывать появление разных стратегических групп и обуславливать ситуации, в которых состав группы изменяется.

Автор концепции. Среди многих экспертов идею стратегических групп активно развивает в своих работах Джон Чепель, профессор маркетинга в школе бизнеса им. Леонарда Стерна (при университете Нью-Йорка). Рекомендуемая литература (на английском языке): Czepiel, John A., Competitive Marketing Strategy.

и еще одна:
Концепция стратегического планирования Abell
Ядром любой деловой стратегии является определение рынка. Рынок можно характеризовать по-разному: в зависимости от характеристик товара, типа сбыта брендового товара, определенного расположения или плана продаж. От определения рынка во многом зависит его размер. Традиционно, границы рынка определяются пределами распространения товарного рынка. В последние годы, воспринимать определение рынка просто как подбор товара для определенных рынков считается некорректным. Напротив, товар можно считать материализацией определенной технологии для конкретного применения какой-либо группой клиентов. Таким образом, границы рынка определяются выбором по этим трем категориям. Они также зависят от пяти факторов воздействия бизнес-среды: технологических изменений, развития товара с ориентацией на рынок, изменения цены и ограниченности поставок, социальных, законодательных тенденций и политики правительства, а также от конкуренции на внешних рынках. Процесс приспособления и распространения лежит в основе освоения новых групп клиентов. Процесс систематизации приводит к появлению многофункциональных товаров. И, наконец, изменение технологического фактора определяется процессом внедрения технологий.

Автор концепции. Автором данной концепции является профессор Дерек Абель (ныне — президент Европейской школы менеджмента и технологий ESMT), выдвинувший ее в 1980 году в книге «Определяя бизнес: точка отсчета в стратегическом планировании».

и еще)))
Матрица оценки возможностей (Opportunity Evaluation Matrix)
Матрица оценки возможностей используется для определения рынков, которые организация может обслуживать для получения дополнительной прибыли. Под возможностями, таким образом, подразумеваются новые типы или классы покупателей, неудовлетворенные потребности клиентов или новые способы удовлетворения их потребностей.

Качественный этап оценки возможностей состоит в оценке соотношения между привлекательностью новой возможности и способностью компании освоить данную рыночную нишу. Привлекательность оценивается по пяти параметрам:

интенсивность конкурентной борьбы;
уровень запросов потребителей;
количественная оценка спроса (и возможностей его удовлетворения);
характеристика конъюнктуры с точки зрения социальных, политических, экономических и технологических условий;
способности и ресурсы организации.
Каждый параметр рассматривается в разрезе трех дополнительных критериев:

сегментация аудитории («Какие группы потребления существуют на рынке и какие конкурирующие компании их обслуживают?», «Что влияет на мотивацию к покупке в разных группах?», «Как отличаются уровни спроса в разных группах?», «Влияют ли на поведение потребителей внешнеэкономические силы?», «Можем ли мы удовлетворить спрос в этих группах потребления?»);
потребности аудитории («Какие компании какие из потребностей удовлетворяют?», «Какие потребности остаются неудовлетворенными?», «Насколько устойчивы или преходящи эти потребности?», «Влияют ли на распределение потребностей внешнеэкономические силы?», «Какие из потребностей мы можем удовлетворить?»);
средства, необходимые для их удовлетворения («Какие стратегии удовлетворения спроса используют конкуренты?», «Меняются ли технологии удовлетворения потребностей?», «Меняются ли средства удовлетворения потребностей под воздействием рыночного предложения?», «Влияют ли на их эволюцию внешние социально-экономические силы?», «Есть ли у нас финансовые, материально-технические и организационные ресурсы для удовлетворения потребностей на новом уровне?»).
Авторы концепции. Методика оценки возможностей излагается в совместной работе Роджера Керина

Ты – начальник, я – ...?

Вас когда-нибудь мучал вопрос, почему вы – такой умный – подчиняетесь таким... как бы это сказать... Причем, ваш прямой начальник может быть еще и неплох, но чем выше вы глядите вверх по корпоративной или государственной лестнице, тем более идеал начальника приближается к чему-то вроде Горбачева-Черномырдина, а иногда даже (GM, Chrysler, Enron…) и Ельцина. А оказывается тому есть хорошие технические причины.

Давным-давно, с сказочной стране СССР (люблю я эту присказку, здорово бесит некоторых персонажей...), на мат-мехе в Ленинградском Университете пришлось мне услышать интересную формулировку: "Подсистема с наивысшей сложностью определяет поведение всей системы в целом." Оставим нетривиальные тонкости как померить сложность системы и что это такое, но утверждение звучало весьма правдоподобно.

И правда, проецируя на социальные системы народная мудрость обычно вполне согласна с данным утверждением. Умный должен быть способен переиграть глупого. Система всегда бьет одиночек. А переросший мозг Homo самоуверенно называющего себя Sapiens однозначно побил все остальные виды в борьбе за ресурсы планеты. Более того, могу подтвердить это на собственном опыте. Когда я считал, что что-то надо сделать для фирмы, я вполне справлялся с контролем поведения групп более ста человек, включающих три прямых уровня начальников наверх и добивался принятия правильного плана действий. Вот только советское воспитание подвело – как всегда раньше думал о корпоративной родине, а потом о себе, а надо было наоборот. Если и когда я покину Майкрософт, моей первой задачей будет сделать для себя 10% того, что я заработал для Майкрософта, после чего моей второй задачей будет провести остаток моей жизни с максимальным удовольствием, благо, деньги позволят. Ну, может начну в 1-2%, чтобы не думать о деньгах до конца моей жизни, а уж потом займусь оставшимися 8-9% уже для удовольствия. Впрочем, мы отвлеклись на несущественное.

Недавно я вспомнил это утверждение и понял в чем оно неверно. Более правильная формулировка состоит в том, что "Подсистема с наивысшей сложностью, посвященной контролю системы в целом, определяет поведение системы в целом."

Непонятно? Поясню на примере. Допустим мы научились мерять сложность систем, или даже частного случая – людей. Представьте себе менеджера со сложностью 3 единицы. И его подчиненного со сложностью 10 единиц. Кто должен контролировать систему? Подчиненный, верно? И таки да, когда речь идет о том, что же будет делать продукт, подчиненный скорее всего сделает все так, как считает нужным. И это будет хорошо для фирмы и ее доходов. А вот в плане карьеры и продвижения по службе это скорее всего будет не так, поскольку из 10 единиц сложности подчиненного, 9 посвященно тому чтобы перебрасывать лопатой навоз, асфальт или, там, С++ код, так что на контроль системы в целом (в том числе своей карьеры) у него остается только одна единица сложности, а у менеджера на это используются все три! Чувствуете разницу?

Грех корпоративной эволюции

Вот тут мы и подходим к моей любимой теме – корпоративной эволюции и чем она плоха. Для тех, кто не читал моих предыдущих статей, напомню.

Универсальная эволюционная теория применима не только к генам и биологическим видам, а к любым системам с множеством однородных обьектов, ограниченным ресурсом, за который они борются, и некоторое подобие размножения с наследственностью и мутациями. Классическая корпорация или чиновническая система (например, государство) под это определение подпадают. Есть люди в ней работающие, есть ограниченный ресурс – фонд зарплаты и премий, и есть подобие размножения с наследственностью и мутациями – найм новых работников через систему интервью, которая как известно приводит к найму похожих на тех, кто уже внутри системы. Если вам срочно захотелось что-нибудь возразить, почитайте сначала предыдущие статьи на тему, не могу я подробное изложение вставлять в каждую – читать невозможно будет.

Проблемы начинаются, когда одна и та же система оказыается сделанной с какой-то целью и одновременно вовлеченной в эволюцию, поскольку эволюционное развитие всегда в конечном итоге бьет дизайн, поскольку поддерживать функцию дизайна в системе под влиянием эволюционного развития требует постоянных усилий. Простейший пример, железяка, предназначенная возить грузы по воде, обрастает ракушками и водорослями. Кому корабль, а кому удобный для проживания риф... Лужайка или огород зарастают сорянками, поскольку сорняки растут сами, а траву или овощи надо бережно возделывать.

Явление это не новое, даже эволюционный дизайн подвержен той же проблеме, поскольку тело любого большого животного (например, человека) является очень вкусной средой обитания для куда более мелких живых и полуживых существ. Болели гриппом этой зимой? В общем, явление это не новой и называется паразитами. Сорняки на лужайке, ракушки на корпусе корабля, вирусы, бактерии и более крупные мелкие твари, которые любят селиться внутри человека и других животных – это все паразиты.

Паразит – это то, что селится внутри системы и перенаправляет на себя ресурсы этой системы, предназначенные на другие цели, без выполнения сравнимой полезной функции и иногда и с прямым вредом (например, выделяя токсины). Да-да, я знаю, что определение неидеальное, и что человек с его отношением к нефти тоже подпадает под него (в чем, впрочем, может быть доля истины), но главное – идея понятна, а точным определением можно заняться в другой раз.

Ну, а внутри корпорации паразит – это тот, кто направляет на себя ресурсы фирмы (лучшая должность, лучшая зарплата, лучшие бонусы...) не возвращая действиями, приводящими к большим доходам фирмы, ее живучести, устойчивости и процветанию. Все просто, правда?

Не могу не пнуть очередной раз Джека Велча – знаменитого главу General Electric введшего теорию альфа-персон, которых надо ставить в начальники (термин, взятый из наблюдений зоопсихологов над крысами) и годовых ревью с увольнением нижних 10%. Этакий селекционер, знатный Мичуринец, блин...

Так вот, как только подобные меры, даже в более мягкой форме, вводятся в фирме, она превращается в эволюционную среду. Результат? Выживают лучшие не для фирмы, а лучшие по определению эволюции. А для эволюции лучшие – это наиболее приспособленные. Это вовсе не самые умные. Это вовсе не самые сильные. Это вовсе не самые производительные или полезные. Это те, кто выжили. "Мальчик, который выжил!" в буквальном смысле этого слова. Ничто другое эволюцию не заботит. С чего сторонники Джека Велча и свободного рынка решили, что выжившие Гарри Поттеры – это автоматически лучшие для фирмы или общества для меня непостижимо, впрочем, это – отдельная тема.

Так вот, как только корпорация превращается в эволюционную среду, у каждого работника появляется две четко разных цели – первая, сделать деньги фирме, вторая, выжить. Отгадайте, какая занимает его внимание больше? Конечно, если вам надо за смену перебросить определенное количество навоза или С++ кода, то от этого никуда не деться, но отгадайте как это влияет на ваше выживание? В идеале, разумеется, именно количество навоза и должно определять ваше выживание, но идеал – вещь труднодостижимая. Вы часто видели идеальные корпоративные структуры? Вон, в СССР мы такой идеал в рамках государства 70 лет строили, коммунизм называется, а корпоративный коммунизм ничем не легче построить.

Короче, выживают выжившие, а не полезные. И этому не в малой степени способствует то, что даже очень талантливые люди внизу затрачивают большую часть своих ресурсов на вещи не относящиеся к выживанию. Например, на работу на фирму. Парадоксально звучит, правда? "Вещи, не относящиеся к делу..." Вот она – корпоративная эволюция в бизнес среде.

То есть, природа корпоративной эволюции такова, что у менеджера на три единицы сложности скорее всего продвинется другой паразит со сложностью пять единиц, который манкировал своими обязанностями и затратил все на управление своей карьерой, вместо работяги со сложностью десять единиц, которые девять, а то и все десять из них потратил на работу на фирму. Что приводит к классическому засорению системы паразитами или паразитической эволюции внутри системы, о чем я уже писал раньше.

Может показаться, что это и есть самое худшее что из корпоративной эволюции следует, но, увы, это еще не все...

Продвижение талантов и порождение монстров

А теперь, представьте себе, что нашелся работник с 14 единицами сложности. Он честно потратил 9 на благо фирмы, и у него еще осталось 5 на себя и свою карьеру. Продвинется такой? Да, продвинется. Но, только если он нашел это магический баланс сразу, если он сознательно выбрал карьеру паразита, по крайней мере на 5 единиц своей производительнсти. Если он сознательно решил, что эти 5 (или более) единиц он тратит не на благо фирмы, а на себя и только себя, что бы там ни говорил его контракт.

А если он начал с траты всех 14 единиц на благо фирмы, то он успел поесть корпоративного новояза вместо продвижения. Его "трехзвездочный" менеджер обьяснил ему, почему он – недостоин, почему он – плохой, почему он недовыполняет свою работу, почему... В общем, прежде чем наш минигений найдет баланс, когда он сможет отчитаться о работе и при этом затратить достаточные ресурсы на карьеру, его успеют оскорбить, унизить, смешать с дерьмом... И вот, когда он с размаху был брошен лицом в навоз и начал думать что же происходит, он начинает понимать, что надо делать. А 14 единиц при среднем уровне менеджеров 3 единицы – это не хухры-мухры. И прорывается наверх уже не наивный идеалист с чистыми глазами, а законченный мизантроп, который, увы, знает цену людям, и который сознательно выбрал карьеру паразита.

А теперь повторите процесс этого противоестественного отбора N раз и отгадайте, кто попадает на самый верх? То есть, самый страшный грех корпоративной эволюции даже не в том, что она продвигает почти исключительно паразитов. Ее еще больший грех в том, что когда в ней все-таки продвигаются умные и талантливые, это происходит после такой обработки, что эта система часто порождает монстров – умных и талантливых паразитов.

Не буду приводить навязшие в зубах примеры Гитлера или Хуссейна, у нас есть другие примеры. Ленин, Троцкий, Черчиль. Из более близких примеров, Горбачев, Ельцин, Шеварднадзе, Ющенко, Сакашвили. Дополните или поправьте список по вкусу, суть от этого не изменится.

Так что может и не так плохо, что IQ в корпоративных системах коррелирует с атмосферным давлением – чем выше, тем ниже? По крайней мере способность целенаправленно делать зло ослабевает.